fusion-acquisition

Les fusions - processus de rapprochement entre deux entreprises visant à former une nouvelle entité - se sont depuis plusieurs années banalisées. En dépit de la régularité du phénomène, près d’une fusion sur deux est vouée à l’échec. C’est pourquoi, dès que le processus est enclenché, la direction doit s’efforcer d’une part de communiquer l’essentiel aux collaborateurs - pourquoi fusionner ? Avec qui ? Comment ? Quid de l’organisation ? - et d’autre part de réaffirmer sa solidité aux yeux de ses partenaires pour rassurer sur son aptitude à absorber sa “proie” et à se pérenniser.

1. Caractéristiques d’une période de fusion

La simple annonce de la fusion avant même toute mise en œuvre rend l’entreprise différente aux yeux de tous. La formule 1 + 1 = 1 crée des interrogations et donc des craintes. Le besoin en informations est, à ce moment-là, tel que tout ce qui se passe est traité comme un indice d’information (c’est une période où les rumeurs vont bon train et peuvent s’avérer dangereuses si on ne leur accorde pas l’attention qu’il convient).

En effet, la fusion d'entreprises, tout comme les déménagements, constitue une situation accélérée, génératrice d'incertitudes et donc d'inquiétudes chez les salariés. La crainte de l’inconnu, le bouleversement des habitudes, la perte des repères habituels... tout cela perturbe voire angoisse le personnel si cette situation n'est pas maîtrisée.

La condition de réussite d'un regroupement réside dans la projection de l'avenir dans l'esprit de chacun, grâce à une bonne gestion des ressources humaines et une communication interne de qualité. 

2. L’approche technique

La fusion acquisition ne pose pas de problèmes majeurs insurmontables si ce n’est éventuellement ceux des coûts. Les modalités techniques font beaucoup parler mais se résolvent relativement bien, c’est même l’occasion d’un élagage (dans la gamme de produits par exemple) et de réformes qui tardaient : les justifications existent alors pleinement.

Les différentes procédures techniques, à partir du moment où elles sont unifiées, permettent d’inscrire la nouvelle entité dans le réel, dans le quotidien. L’un des premiers gros chantiers consiste à harmoniser le système d’information en vigueur et à unifier les applications et les process informatiques.

3. L’approche humaine

La gestion des ressources humaines est la pierre angulaire de l’intégration car la fusion peut tout aussi bien s’apparenter à une menace qu’à une opportunité. Le réel n’a pas de sens en soi, ce sont les représentations qu’on s’en fait qui lui donnent son existence positive ou négative.

Le stress naît des relations et communications entre les personnes. Or chacun dans une nouvelle structure est susceptible de se confronter à de nouveaux interlocuteurs, donc de nouveaux types de relations. Ces nouveautés occasionnent des inquiétudes plus souvent que des espoirs. Les perceptions de la situation se focalisent en effet sur les différences (de comportement notamment).

La synergie des structures doit donc être délibérément valorisée. Les systèmes de travail et de pensée doivent mutuellement s’enrichir avant que l’un des deux prédomine. Un système de valeurs communes doit rapidement émerger et c'est un des rôles de la communication interne que de le consolider.

4. Les écueils à éviter

  • Rester silencieux et ne pas (plus) communiquer ;
  • Croire à l'objectivité de la situation ;
  • Croire que la nouvelle société ressemblera à l'ancienne et se gérera comme elle ;
  • Gérer une fusion sur les mêmes critères que ceux de a précédente fois ;
  • Ne pas admettre le changement et ne s’appuyer que sur les forces du passé ;
  • Développer une “chasse aux sorcières”. 

5. Les conditions de réussite

  • Créer les conditions d’une communication permanente ;
  • Etre physiquement présent sur le terrain pour la direction ;
  • Instituer un changement de vocabulaire : ne plus parler de fusion mais d'intégration. Ce terme signifie qu'il n'y aura ni vainqueur ni vaincu mais des partenaires ;
  • Maîtriser la situation, c’est-à-dire rassurer et présenter la période de fusion comme exceptionnelle mais normale, avec ses incertitudes mais aussi tout un potentiel ;
  • Cultiver l’excellence ;
  • Capitaliser sur l’image de la nouvelle entité et faire fructifier les coopérations
  • Définir la nouvelle stratégie, l’exprimer ;
  • Mettre en œuvre des changements concrets et tangibles pour tous : nouveau logo, déménagement, etc ;
  • Communiquer un projet (une ambition) au personnel : description du projet, informations et explications intensives, rapides, écoute des réactions, réponse aux rumeurs, description des mesures d’accompagnement, présentation d’un calendrier, communication dès que possible de l’organigramme ;
  • Mettre en valeur tous les avantages de la nouvelle structure et des perspectives possibles.

6. Conséquences d’une “mauvaise” fusion

Une fusion mal gérée peu avoir pour conséquence le départ de personnes qu’on ne souhaitait pas voir partir.

Aussi, celle-ci peut engendrer une baisse de l’activité avec une répercussion sur l’image de marque : l’inquiétude crée des ruptures d’activités. Les personnes moins motivées par l’action ne cessent de consacrer une bonne partie de leur temps à s’interroger les unes les autres, de se transmettre tout indice, de se dessiner de nouvelles stratégies, d’imaginer l’avenir, de communiquer à leur entourage (partenaires, clients...) leurs inquiétudes.

D'autre part, le personnel a peur de prendre des décisions dans la mesure où il connaît mal ou pas du tout la nouvelle stratégie de l'entreprise. Certains dossiers sont donc bloqués par peur de ne pas aller dans le sens de la nouvelle entité.

On observe alors fréquemment une nette progression de l'absentéisme et des accidents du travail.

7. Quelques exemples d'actions à mettre en œuvre

Il s'agit d'annoncer, d'expliquer, de rassurer. Le personnel doit apprendre à se connaître. La mise en place d’outils favorisant la connaissance de l’autre optimisera la qualité relationnelle entre les hommes et les femmes de la nouvelle entreprise :

  • Une cellule d’information interne permanente. Elle gère tous les points développés ci-dessous, distribue les flashs, édite le journal, organise les visites, reçoit les suggestions du personnel ;
  • L’organisation de forums d’expression entre managers et salariés ;
  • Un titre, un slogan et (ou) une mascotte symboles de la fusion, qui seront identifiés par tout le monde et faciliteront la diffusion des informations ;
  • Un intranet dédié au sujet avec des explications de fond, des argumentaires, des fiches sur la réalité du nouvel ensemble, la possibilité de s’exprimer via un forum...
  • Un journal « spécial fusion » : il répertorie toutes les informations utiles sur les changements. C’est le trait d’union entre “l’ancien” et le “futur”. Il est riche en interviews, mots du président et des directeurs sur l’événement ;
  • Un journal téléphoné ou numéro vert. Le message est court, actualisé chaque jour, informatif ;
  • Un blog, des cassettes audio ;
  • Une enquête auprès du personnel sous forme de questionnaire sur les interrogations qu’il peut avoir. Cela peut aussi exister sous la forme de boîte à idées ;
  • Une journée portes ouvertes, de rencontre du personnel, afin de se familiariser avec les nouveaux partenaires. Une animation particulière peut être prévue : films, débats, présence des dirigeants. Ce sera l’occasion de souder la nouvelle entité par une animation forte en messages et de renforcer la culture d’entreprise.

La diversité des interventions possibles impose de faire des choix pour aboutir, à partir d’une première définition des besoins et volontés de l'entreprise, à un plan de communication cohérent.

>>> Recettes pour plomber l'ambiance au travail - Fusion-acquisition